재즈 연주자들의 긍정적 마인드셋은 개인적 기질이라기 보다는 재즈라는 독특 세계 안에 존재하는 문화적 특성에 가깝다. 즉흥연주는 혼돈의 상황을 긍정적 으로 수용하려는 태도에서 나온다. 상황에 대한 긍정적 태도는 대상에 대한 호기 심을 유발하고, 주의를 기울이는 시간이 길어지게 하며, 다양한 관점을 갖게 만든다. 이러한 마인드셋은 결국 통찰력을 촉발시키며 혁신에 대한 영감을 불러 일으킬 가능성을 높게 만든다. 재즈연주자의 상황에 대한 긍정적 대응 태도가 훌륭한 즉흥연주를 가능하게 하듯이 구성원의 긍정적 마인드셋은 혁신을 위한 밑거름이 . 진정한 재즈연주자라면 자신 아니라 동료 연주자들이 어디로 튈지 모르는 불확실성 속에서도좋아! 한번 해보자!”라며 혼돈의 가운데로 뛰어 든다. 이것이 재즈의 힘이고 그들이 추구하는 예술이다. 훌륭한 즉흥연주는 그들이 무엇을 연주 하든 결국 그들이 원하는 것이 것이라는 믿음에서 출발한다. 즉흥연주의 저변에 깔려있는 기본적인 가정은 동료의 연주에 대한 수용성, 결국 좋은 결론에 이를 것이라는 믿음이다. 재즈는 혼돈과 모순 속에서 어떻게 질서를 만들어 나갈것인가라는 질문을 스스로에게 던진다. 완성된 이미지를 두고 이를 만들어 가는 다른 예술이나 조직화된 활동과 달리 즉흥연주는 변화와 예기치 않는 반전에 완전히 개방되어 있다. 대부분의 재즈 악보들은 기본적인 멜로디와 곡의 진행, 화성 구조에 대한 간략한 요점만을 담고 있을 때가 많다. 연주자는 무대 위에서 연주할 악보에 명시되지 않은 부분을 모두 자신의 해석 방법과 음악성에 따라 결정하기 때문에 즉흥성에 충실한 연주자라면 몇분 자신의 파트에서 어떤 방식으로 연주할지 스스로도 모른다. 연주가 어떻게 흘러갈지 모르기 때문에 연주자들은 이미 행해진 연주에 기반하여 가능한 경로를 추정할 뿐이다. 트럼펫 연주자이며 재즈평론가인 윈튼 마샬리스 말을 들어보자.

누군가 블루스로 것을 제안했고. 모두 블루스를 연주하기 시작하죠. 모두 자신있게 블루스를 연주하고, 듣고 있다고 생각합니다. 그런데 정작 그들 뭘할지 몰라요. 그게 바로 우리가 만드는 예술이죠. 우리 모두가 우리만의 대화를 하는 겁니다.

그렇다고 즉흥연주가 혼돈과 무질서 속에서 무조건적인 전진만을 뜻하는 것은 아니다. 재즈비평가 테드 조이어Ted Gioia행해질 연주는 없지만 행해진 연주는 뒤돌아 있기 때문에 즉흥연주자들이 만드는 새로운 프레이즈는 이미 행해진 연주에 따라 만들어진다. 다시 말해 즉흥연주는 일종의 후향성 창조 활동인 것이다.”라며 즉흥연주의 피상적 관찰에서 쉽게 오해될 있는 부분에 대해 지적한 있다. 진취적인 재즈 베이시스트로 알려진 찰스 밍거스 또한즉흥 연주를 에서 만들어 수는 없다. 무엇인가 기반하지 않으면 안된다라며 뛰어난 즉흥연주도 악보, 모티브에 기초하여 꾸미고 다듬어져야 하고, 나름의 규칙이나 질서를 필요로 함을 강조하였다.

이미 연주된 나의 연주에 어떻게 영향을 미칠지 이해하고 이런 이해를 바탕으로 스타일의 즉흥연주 만들어 내는 것은 <대변화시대의 경영>에서 드러커가 경영자에게 제시한 조언을 떠올린다. 드러커는앞으로 무슨 일이 일어날지 대해 예측하기보다는이미 일어난 것들 고객에게, 기업에게, 그리고 사회에 어떻게 영향을 미칠지 이해하지 않으면 되고, 걸음 나아가 이해를 바탕으로 행동해야 한다면서 내일의 관리자나 경영자는 오늘의 관리자나 경영자가하고 있는 것과는 훨씬 다른 것을 것임을 강조하였다. 현재에 대한 합리적 분석보다 미래에 대한 지향성을 중요시했던 드러커는이미 일어난 미래the future that has already happened’라는 개념을 제시하면서이미 발생한 제공하는잠재적 기회 초점을 맞출 것을 주문하였다. ‘경영학의 아버지 불리우는 드러커가 말은 아니지만아니면 그의 생각을 훨씬 벗어날 수도 있겠지만드러커는 경영학을 마치이미 누군가 놓은 것에 대한 분석을 넘어 아무도 하지 않은 것에 대해 영감과 통찰력을 주는 학문처럼 인식하게 만든다. 그래서 드러커에 관심있는 사람들에게는 그의미래에 대한 놀라 통찰력 경외의 대상이 된다. 드러커의 경영철학과 사상은 너무나 심오해서 쉽게 이해되지 않기 때문에 그를 배우려는, 혹은 따르려는 사람에게 도전이 되지만 그의 생각을 쫒다보면 종종 그가 말하고자 하는 메시지가 너무나 간결하고 명쾌하여 갑자기 앞에 동굴 밖으로 빠져 나가는 길이 열린 듯한 놀라움을 경험하기도 한다. 누구나 고민하는미래 대한 드러커의 생각은 분명하다. 그는미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다라며이미 발생한 제공하는잠재적 기회 초점을 맞춤으로써 미래가 예측의 대상이 아니라 창조의 대상임을 분명히 하였다.

미래를 예측하는 것은 깜깜한 밤에 라이트를 끄고 백미러를 보며 시골길을 운전하는 것과 같다. 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다.

  훌륭한 재즈 연주자라면 무질서와 혼돈의 상황에서 항상가능성기회 초점을 맞춘다. 두려움과 스트레스를 극복하기 위해 실수 가능성이 없는 과거의 연주 패턴을 답습하기 보다는 비록 자신이 원하는 결과가 담보되지 않더라도 창의적 연주를 위해 상황에 당당히 맞서, 가능성과 기회를 찾는 것에 결코 주저하지 않을 것이다. 무질서와 혼돈의 상황에 당당히 맞서는 것이 힘들까? 사회심리학자나 행동경제학자들의 연구에 따르면 인간은 놀라울 정도로 손실회피 성향을 갖는다고 한다. 스트레스가 심한 상황이라면 더욱이 손실을 피하려 것이다. 스트레스는 동굴시야를 갖게 하여 고립되었다고 생각하거나 그렇게 것이라는 강박관념에 사로 잡히게 한다. 최선을 다하여 방어진을 구축하지만 그런 심리상태는 스스로를 더욱 가둘 뿐이다. 무질서와 혼돈의 상황에 가슴을 펴고 당당히 맞서기 보다는 새로운 가능성을 찾기를 포기하고, 학습을 멈추며 결국 소중한 기회를 잃게 되는 것이다. 기회는 위기 속에 찾아오는 법이다.

문제해결 자체는 창의적인 답을 가져오지 않는다. 다시 말해잘못된 또는부족한 해결하여 나아지려 하는 접근방식은 혁신을 위한잠재적 기회 소홀히 가능성을 높게 만든다. 이러한 문제해결 접근방식은전통적이라고 표현 만큼 대부분의 조직에서 매우 익숙하다. 문제해결 중심의 접근 방식, 또는 조직 개발 기법들은 전형적으로 증상을 발견하고, 원인들과 문제점을 분석한 , 가능한 해법들을 찾아내 문제해결 처방을 하는 것이 통상적인 절차이다. 근저에 깔려 있는 메타포는 조직이 병들어 있고, 관리자 또는 컨설턴트가 의사로서 치유 처방을 내리는 역할을 한다는 것이다. 혁신을 위해 필요한 역량은 실수를 피하려 하거나 뭔가를 고치려할 발휘되는 것이 아니라 가능성과 기회에 열려 있을 발휘되는 법이다.

혁신에 성공한 미국의 저명한 제약회사는 매월 번의 전략회의를 갖는다고 한다. 매월 두번 월요일 회의는 계획 대비 실적을 검토하거나 당면한 문제를 정의하고, 문제의 원인을 분석하여 해결책을 고민하는 회의이다. 반면에 매월 네번 월요일 회의는 전적으로잠재적 기회 초점을 맞춘 회의이다. 기회로 인식될 있는 시장의 작은 변화나 예상하지 못한 고객으로부터의 피드백, 인구통계의 변화, 기술의 변화 등이 회의 주제가 된다. 회사의 대표는 성공적인 혁신은 바로네번 월요일 회의로부터 가능하였다고 회고하였다. 미켈란젤로가 어떻게 다비드상을 조각할 있었는지에 대한 이야기는가능성 기회 집중하는 것이 얼마나 중요한지를 설명해 준다. 1501 당시 26세의 미켈란젤로는 피렌체에 있는 성당에 세울 동상을 만들도록 의뢰를 받았다. 그가 작업할 대리석은 오래 조각가 아고스티노 두초가 작업을 했다가 좌절하고 40 전에 폐기됐던 것이었다. 버려진 돌로부터 미켈란젤로는 다비드상을 조각해 냈다. 무엇이 그로 하여금 아름다운 청년 다비드상을 가능하게 하였을까? 이러한 궁금증에 대해 미켈란젤로는나는 이미 폐기된 돌로부터 아름다운 청년 다비드를 보았다. 내게 필요한 것은 단지 다비드를 밖으로 끄집어 내기 위해 불필요한 것들을 제거할 뿐이었다.”라고 답하였다고 전해진다. 매우 견고한 재질의 대리석으로 복잡한 형상을 조각하는 작업은 매우 강력한 문제해결 스킬을 요구함에도 불구하고 돌에 손을 대기 미켈란젤로의 주된 관심사는 대리석 자체나 작업위험이 아니라 완벽한 다비드 이미지를 형성하는 데에 있었다. 아름다운 청년 다비드 상상하는데 쏟아부었던 미켈란젤로의 열정적 에너지가 바로 혁신에 이르게 하는 원동력이다. 처해진 문제점을 극복하기 위한 태도보다 주어진가능성과 기회 집중하는 태도가 결국 다비드상을 가능하게 하였던 것이다.

  피터드러커는세상에나무랄 데라고는 전혀 없는 사람 같은 것은 없다. 어떤 분야에서 나무랄데가 없는가? 하는 것이 알고 싶은 내용이다.”라며 약점보다는 강점에 집중할 것을 요구하였다. 산이 높으면 계곡이 깊은 것과 마찬가지로 누구나 강점이 있고 약점이 있는 법이다. 어떤 재즈연주자도 연주는 내가 하려는 것과 맞지 않네. 식으로 처음부터 다시 하지라는 말을 하지 않는다. 그들은 동료 연주자가 잘못하고 있는 것에 감정 에너지를 소비하는 대신에훌륭한 연주 위해 동료의 강점이 가장 발휘될 있게 하는 것이 무엇인지에 초점을 맞추고협력 역량 극대화할 있는 것에 에너지를 집중한다. 재즈 역사상 가장 저명한 작곡가 한명이자 피아니스트이며 빅밴드 시절의 리더였던 듀크 엘링턴은 연주자들의 강점을 발견하고 이를 활용하는 탁월한 역량을 발휘하였다. 듀크 엘링턴은 연주자의 강점과 독특한 개성이 최대한 발휘될 있도록 작곡과 편곡을 하는 것으로 유명하다. 관악기에 뮤트를 최초로 도입하기도 인물인 엘링턴은 다른 편곡자와 달리 그의 밴드 연주자 각각의 강점과 특성이 최대한 발휘될 있도록 연주자별로 맞춤식 악보를 썼다. 예를 들어 코드에 개의 트럼펫이 등장해야 하는 경우라면 하나의 트럼펫은 뮤트로 익살스럽게 찌그러뜨린 사운드로, 다른 트럼펫들은 서로 다른 톤의 색채감 넘치는 사운드로 구성함으로써 다른 밴드에서는 느낄 없는 독특한엘링턴 사운드 만들어 냈다. 당시 유행하던 빅밴드에서 통용되던 정형화된 틀에 연주자 들을 끼워 맞추기 보다 연주자의 강점과 악기의 특성을 발견하고 이를 활용하 엘링턴의 접근방식은강점활용에 관한 드러커의 생각과 일치한다. 드러커는 약점을 끌어 올려 평균의 수준으로 만드는 것보다 보통 수준의 강점을 끌어 올려 탁월한 수준으로 만드는 것이 훨씬 쉽고 효과적이라고 하며강점 집중할 것을 강조하였고, 리더의 역할은조직의 강점을 정렬함으로써 결국 조직의 약점들 중요하지 않게 만드는 이라고 하였다. 드러커가 서비스마스터의 회장 윌리엄 폴라드에게 조언은 보다 구체적이다.

당신은 종업원의 약점이 아니라 강점에 대해 연구해야 한다. 생각에 약점을 보완하기 위해 노력했던 방법은 끝이 났다. 그런 식의 인사고과 프로세스도 끝이 났다. 어떤 사람이 제대로 성과를 올리지 못하면, 우리는 먼저 다음과 같이 질문해야 한다. “우리는 사람의 강점과 약점을 이해하기라도 하는 ? 그리고 우리가 사람의 강점 혹은 약점에 대해 연구하지 않았다는것은 사실인가? 그것이 성과를 올리지 못한 이유인가?” 그에게 적합한 다른 직무를 찾아보라. 사람은 오직 자신이 가진 강점으로만 무엇이라도 달성할 있다. 약점으로는 아무것도 달성할 없다. 고맙게도 그것이 바로 조직의 이점이다. 조직 속에서 우리는 개인이 가진 강점을 활용할 있고 그가 가진 약점을 무력하게 만들 있다.

갤럽Gallup 연구에 따르면 직장에서 리더가 구성원들 각자의 강점에 집중하지 못할 9% (11 1명꼴) 정도의 구성원만이 리더십에 적극 반응한 반면, 더가 구성원들의 강점에 집중할 반응이 73% (4 3) 수치가 무려 8 정도로 늘어났다. 말할 것도 없이 8배는 조직의 이익과 지속 가능한 성장에 상당한 영향을 미친다. 개인의 강점이 정렬될 집단의 역량은 개인 역량의 총합을 넘어서게 된다.

재즈 연주에서도 연주자들은 종종 그들의 음악적 한계를 넘어서는 경험을 하게 . 이런 상태를 연주자들은그루브groove’라고 하는데 재즈평론가 김현준은가장 기본적 의미의 그루브는 앙상블 연주에 있어 독특한 비트와 리듬의 흐름이 리듬 섹션에 의해 맛깔스러운 결속을 보여줄 적용되는 표현이다라고 피력한 있다. 이는 연주자로 하여금 연주에 몰입하게 만들고 감상자에게는 느낌있는 음악에 저절로 어깨를 들썩이거나 발가락을 까닥이게 만든다. 그루브의 상태는 모든 연주자의 바램이다. 그러나 이는 악보를 제대로 연주하였다는 의미를 훨씬 넘어선다. 그루브는 연주자 모두가 자신의 역량을 높은 수준으로 발휘하고, 개인의 역량이 결속되었을 예외적으로 보이는 현상이다. 마일즈 데이비스와의 연주를 기억하며 버스터 윌리엄스음악이 우리를 따라오는 아니라 우리가 음악을 따라가는 느낌 받았다고 회고하였다. 재즈 감상자의 입장에서 연주자들이 느끼는 그루브의 상태를 인식하기 어렵지만 언젠가 흠뻑 져들게 만들었던 멋진 즉흥연주를 접하였을 훙분감을 내가 일하는 일터와 오버랩시키는 상상을 적이 있다. 연주자 개인의 음악적 한계를 넘어서 경험하 되는그루브 상태도 결국 연주자 개인의 강점이 정렬되었을 나타나는 역동적 상호작용의 결과라 한다면 이는 업무 환경에서도 예외가 아닐 것이다. 직장 생활을 하다보면 대부분 시기만 다를 치열함과 흥분으로 가득찼던열정 적인 경험하게 된다. 열정은 대상이 좋아하는 , 원하는 , 잘하는 것일수록 가슴 깊숙한 곳으로부터 자발적으로 우러나와 시작된다. 이런 경우 주어진 과제 또는 목표를 달성하는데 개인이 보이는 자발적 몰입의 수준이 높을 없을 것이고 열정은 전염성이 강해 구성원간 감성적 결속을 높여 준다. 이러한 결속은 높은 수준의 커뮤니케이션을 가능하게 하며, 이는 팀웍으로 이어져 결국 예외적으로 높은 수준의 성과를 만들어 낸다. 예외적으로 높은 성과를 만들어 내는 팀웍의 경우나 재즈 연주에 있어 그루브의 경우는 모두 같은 매커니즘에 의해 작동된다. 재즈의그루브 기업 경영에 주는 시사점은 개인의 강점이 정렬될 집단의 역량은 개인 역량의 총합을 넘어서게 된다는 , 강점의 결합이 탁월한 성과를 만든다는 것이다. 원하는 것은 얼마든지 우리의 의지로 가능하다 재즈가 연주자에게는아는 만큼 연주할 있는 음악이고 감상자에게는아는 만큼 들리는 음악이라 하지만 재즈의 본질은형식 있지 않고정신 있다. 곳에 머무르지 않고 끊임없이 새로움을 추구하며, “좋아 바로 이거야!”라는 긍정적 태도로 혼돈의 가운데로 뛰어 드는 태도가 100여년 동안 재즈를 지탱하였던 힘이고 이것이 그들이 추구하는 예술이다. 훌륭한 즉흥연주는 그들이 무엇을 연주하든 결국 그들이 원하는 것이 것이라는 믿음에서 출발하며, 연주자들은 무질서 속에서 어떻게 질서를 만들어 나갈 것인가라는 질문을 스스로에게 던지, 음악적 대화라는 형식의 탐구활동을 통해 성취를 만들어 낸다.

Print Friendly, PDF & Email