달빛이 아름다운 이유를 아십니까?

적어도 나에게 달빛은 보름달일 때도, 초승달일 때도 아름답다. 달빛이 아름다운 이유는 우리의 눈에 담기는 그윽한 달빛이 아름답기도 하지만 달빛이 주위의 별을 더욱 아름답게 보이게 하기 때문이다. 그야말로 주위의 스타를 더욱 스타로 만들어주는 것이다. 태양이 그 빛이 너무 강해 주위를 보지 못하게 만드는 것과는 사뭇 다르다. 리더는 달빛 그 자체가 아름다운 것처럼 그 스스로 뛰어난 역량을 갖고 있지만 그 역량으로 인해 부하직원을 가리는 것이 아니라, 주위의 별을 더욱 아름답게 만드는 달처럼 그 역량으로 인해 부하직원을 더욱 더 빛나게 하는 것이다. 나는 이것을 오래전부터 달빛 리더십이라고 불러왔다. 

미시간대의 데이브 얼리치Dave Ulrich 교수는 “Leadership Brand: Captains Everywhere”라는 글에서 리더에게는 두가지 일, 즉 “Be”와 “Build”가 있다고 하였다. 다른 사람에게 되고자 바라는 모습을 스스로 되는 것 “Be”와 또 다른 리더를 육성하는 것 “Build”의 두가지 일이 리더에게 주어진 가장 중요한 일이라는 것이다. 리더가 무슨 일을 하든 부하직원은 그 행동에 의미를 부여하고 알게 모르게 따라 하려는 습성을 갖고 있다. 따라서 리더 스스로 그가 원하는 리더상의 본보기가 되어야 하는 것은 피할 수 없는 당연한 일이다. 훌륭한 인재를 육성하는 일이 리더에게 중요한 것은 조직은 끊임없이 성장하여야 하고 그 성장의 책임이 리더에게 있기 때문이다. 그가 훌륭한 인재를 키우는데 얼마나 노력하였는지 알 수 있는 방법은 그가 자리를 비웠을 때, 떠났을 때이다. 혼란이 있다면 인재육성의 과업은 결코 성공하였다고 할 수 없을 것이다. 

Be와 Build의 개념은 달빛리더십과 흡사하다. 달이 스스로 아름다운 빛을 갖는 것은 “Be”의 모습이고 주위의 별을 더욱 더 아름답게 보이도록 만드는 것은 “Build”의 모습이다. 리더에게 있어 가장 어렵고 도전적인 상황은 훌륭한 인재를 육성하는 일이다. 제대로 하고 싶지만 잘 안되는 일이고 리더 혼자할 수 있는 일도 아니기 때문이다. 왜 리더를 육성하는 일이 쉽지 않을까? 인류 역사상 가장 많은 연구가 이루어졌음에도 아직도 수많은 논쟁거리를 만들어 내는 주제가 리더십이라고 한다. 리더십에 대한 연구가 너무 많이 이루어져 이제 쓸 수 있는 논문 제목은 ‘개미 뒷다리가 리더십에 미치는 영향에 관한 연구’ 하나만 남았다는 농담이 있을 정도다. 

훌륭한 인재를 육성하는 일이 어려운 이유는 리더 자신에게 있기도 하고 조직에 있기도 하다. 인재육성을 소홀히 하는 리더들의 모습은 과업중심의 사고, 효율성을 중시하는 리더들에게서 종종 볼 수 있다. 이런 유형의 리더들은 부하직원 혹은 팀에 영감을 불러 일으키는 일, 그들과의 공감능력을 향상시키는 일, 개인의 성장에 관심갖는 일이 부하직원의 업무에 대한 태도를 느슨하게 만들어 성과에 대한 집중력과 실행력을 떨어 뜨릴 수 있다는 잘못된 인식을 갖고 있는 경우가 많다. 이러한 인식은 인재육성의 중요성을 간과하게 만들거나 중요성을 알고 있다 하더라도 인재육성이라는 과제가 늘 우선순위에 밀려 행동으로 나타나지 못하게 만든다. 이러한 동굴 시야는 결국 조직풍토에 부정적 영향을 미치고 부하직원으로 하여금 그러한 리더를 회피하는 방안을 찾게 만들고 심지어 이직을 결심하게 만든다. 

이런 상황은 흔히 볼 수 있는 상황이고 쉽게 설명될 수 있다. 그러나 훌륭한 인품과 인간관계를 갖고 있으면서 동시에 놀라운 성과로 인해 모두로부터 존경받는 리더 또한 인재육성이란 영역에서 만큼 부진한 성과를 보이는 경우가 많은 것은 쉽게 이해하기 힘든 일이다. 개인적 경험을 전제로 한다면 이런 리더들의 경우 그에 대한 존경심이 너무 커서 부하직원들은 늘 그의 결정을 따르게 되고 이러한 리더에 대한 의존적 성향이 커질수록 그의 주변에 똑똑한 사람이 있을 필요는 줄어들게 된다. 자기주도적이고 창의적인 리더십 어젠다를 만들어 내기 보다 리더의 결정을 그저 지지하고 실행하는 사람이 필요할 뿐이다. 자신에 대한 의존이 커질수록 리더는 미래를 위한 리더 육성에 소홀히 할 수 밖에 없게 된다. 자신이 결정하지 않으면 안된다는 상황이 지속될 수록 차세대 리더육성의 필요성은 커질지 모르나 바쁜 현실은 이에 대한 진지하고 전략적인 고민의 시간을 허락하지 않기 때문이다. 

이렇듯 리더 개인 차원에서 리더육성이 쉽지 않은 일임에도 불구하고 이를 훌륭히 수행하는 리더들이 내 주위에 있다는 것은 너무나 멋진 일이다. 만날 때 마다 열심히 공들여 육성하는 부하직원의 성장 모습을 자랑스럽게 설명하는 식료품제조 회사 대표, 구성원의 성장은 리더의 보람이고 자랑이라며 직원이 두 발 앞으로 나아가기 위해 스스로 한발 물러나는 멋진 모습을 보일줄 아는 출판사 대표, 오너임에도 불구하고 부하직원들에게 더 많은 기회를 주기 위해 일찌감치 후선에 물러난 건설사 대표 등. 이들 리더십 스승을 지켜보거나 만나는 것은 리더십 책 수십권을 읽는 것보나 훨씬 보람되고 유익한 일이다. 지켜보건데 이들의 공통점은 부하직원들의 약점이 아닌 강점에 집중한다는 것이다. 단연코 성과는 강점으로부터 비롯된다. 약점에 집중하는 리더는 부하직원이 할 수 없는 것이 무엇인지 정확히 알 수 있지만 그들의 잠재력과 가능성은 놓치기 쉽다. 보스톤 필하모니의 지휘자인 벤자민 젠더 Benjamin Zander가 말했듯 리더십은 가능성의 예술이다. 그는 리더십을 구성원들의 존재 양식(way of being)을 결정해 주는 것, 즉 사람들의 가능성을 말해줌으로써 자신의 역량과 가능성에 대한 새로운 인식과 확신을 하게 하여 새로운 존재로 다시 태어나게 하는 것이라고 정의한다. 부하직원들의 잠재력과 가능성에 대한 믿음이 결국 리더 육성의 출발점이 될 수 밖에 없는 것이다.   

리더 육성을 위한 조직들의 실용적인 접근은 리더십개발 프로그램이다. 그러나 검증된 방법론, 논리적으로 구조화된 커리큘럼, 학습자 특성을 고려한 개인화된 접근, 탄탄한 연구결과가 뒷받침하는 진단 및 피드백 시스템 등 나무랄 것 없어 보이는 훌륭한 리더십 프로그램이 넘쳐 남에도 이러한 리더십 교육들이 훌륭한 리더들을 육성하는데 크게 기여하고 있다고 자신있게 말할 수 있는 사례는 찾기 힘들다. 이러한 탄탄한 논리적 구조를 갖는 리더십 프로그램은 이제 더이상 현장의 니즈에 맞지 않기 때문이다. 

과거 리더십과 조직개발 컨설팅사인 링키지코리아에 근무할 때 워렌 베니스를 비롯 세계적으로 잘 알려진 리더십 이론가 및 프랙티셔너들이 개발에 참여하여 만든 리더십 프로그램이 미국 뿐 아니라 국내에서도 크게 히트를 친 적 있다. 논리적으로 흠잡을데 없는 진단도구, 완벽하다고 느낄 정도의 모듈간 논리적 흐름, 참여와 흥미를 일으키는 액티비티 등 워낙 잘 만들어진 프로그램이라 약간의 모듈 변경 만으로 기업의 크기나 업종에 관계없이 활용가능하였기 때문이다. 시대는 달라졌다. 리더십 관련 잘 알려진 컨퍼런스나 전문 컨설팅사의 보고서에 따르면 최근 리더십 개발에 대한 새로운 접근방식은 경험과 일의 수행을 통한 리더십개발을 직접적으로 요구하고 있으며, 조직의 전략과 더 연계되어 보다 더 성과지향적이 될 것을 요구하고, 조직 내 부문간 협력의 강도와 수준을 높임과 동시에 버츄얼 팀을 리드할 수 있는 역량이 향상되길 바라며, 논리적으로 이해되어 머리에 남기 보다는 경험과 감성지능에 기반하여 리더십 역량이 온몸으로 체득되길 요구하고, 리더십 개발 노력이 HR이나 연수원 영역에서 논의되고 추진되기 보다 조직 내 더 넓은 차원의 시스템적 접근이 되길 요구하고 있다. 

리더십교육은 지식을 심어주는 것이 목적이 아니라 리더들의 행동변화를 이끌어 내기 위한 것이다. 적지 않은 기업들이 경험과 일을 통한 리더십개발을 리더 육성의 원칙으로 삼고, 리더로 성장하기 위해 필수적으로 거쳐야 할 경험포인트를 규명하고 이러한 경험을 쌓을 수 있는 다양하고 체계적인 방법론을 제시하고 있다. 내가 경험한 실질적으로 유익한 방법론은 핵심인재를 통한 인재육성이다. 본사 900여명 인원 중 중간관리자 중심의 23명을 혁신인재란 이름으로 선발하고 이들이 리더로서 성장하기 위한 다양한 경험포인트를 혁신과제활동, 코칭, 학습공동체 등 다양한 형식과 활동으로 경험을 쌓을 수 있게 하였다. 혁신인재 육성 활동의 핵심성공요소 중 하나는 그들 상사의 실질적이고 전폭적인 지지가 필수인만큼 혁신인재와 그들의 상사가 학습성장계약서를 체결하게 함으로써 상사의 지원이 선택이 아닌 의무가 되게끔 만든 것도 혁신인재 활동의 중요한 출발점이었다. 

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