customer centricity
Y. HUR

Y. HUR

고객중심의 고성과조직 어떻게 구현할 것인가

최근 2년반 동안 중국기업에서 일하면서 가장 큰 도전은 고객중심의 고성과조직을 어떻게 만들것인가였다. 직원중시와 고객중심이라는 두가지 경영철학을 기반으로 100년기업을 만들겠다는 최고경영자의 높은 의지에 따라 많은 논의, 논쟁, 시도가 있었고 이에 따른 성과도 있었지만 시행착오도 적지 않았다. 원가경쟁력 확보를 통한 매출증대, 단기업적 위주의 경영전략이 최우선 순위가 됨에 따라 고객중심 경영에 대한 여러 계획들이 추진동력을 잃게 된 것도 혁신의 여정에서 좌절을 겪게 된 중요한 사건이었다. 원가경쟁력이 무엇보다 중요한 경쟁환경에서 효율성 개선은 늘 우선 순위가 된다. 효율성을 높이면 대개 긍정적인 결과가 도출된다. 하지만 효율성을 개선하기 위해 노력하는 과정에서 이런 노력이 최우선이 되어야 하는가에 대한 질문을 잃어버리게 되고, 사업에 관한 무수히 많은 대화에서 고객보다 더 가까이에 있는 동료, 타부서, 자회사 등 내부 이해관계자에 대한 이슈들에 집중하고 이들이 염려하는 것들을 시급하게 다루느라 조직은 점점 내부지향적으로 치닫게 된다. 대화의 폭은 좁아지고 기업 외부, 즉 고객을 바라보는 시각은 무디어 질 수밖에 없는 것이다. 이 조직 또한 Outside-In 관점 대신 Inside-Out 관점, 공급자 중심의 사고를 가진 자의 목소리가 더 큰 영향력을 발휘하는 시기가 있었다. 고객중심 경영이 경영위기 극복의 핵심이었음을 깨닫기 위해 적지 않은 수업료를 지불하였던 것이다.

피터드러커는 1954년 <경영의 실제>에서 기업의 목적을 고객창출로 정의하고 마케팅은 비즈니스 전반을 최종적인 결과의 관점, 즉 고객의 관점에서 바라보는 것이며, 따라서 마케팅에 대한 우려와 책임감이 기업의 모든 영역에 파고 들어야 한다고 강조하였다. 하버드 비즈니스 스쿨의 테오도르 레빗교수 또한 조직은 제품이나 서비스를 만들어내는 조직이 아니라 고객을 확보하는 존재, 혹은 사람들이 자사와의 거래를 원하도록 만드는데 도움이 되는 활동을 하는 존재로 생각하는 법을 배워야 한다는 통찰력을 우리에게 주었다. 피터드러커가 주장하는 바와 같이 고객은 기업의 토대이며 기업을 존속하게 만드는 요인이다. 고객은 만사의 핵심이며, 일의 우선순위를 정하게 하고 조직의 가치에 대한 중대한 의사결정을 내릴 때 기준점을 제시한다고 하였다. 이론을 현실로 만드는 작업에는 늘 도전이 뒤따른다. 어떻게 하면 매출을 극대화할 수 있는가라는 질문 보다 고객이 정말 중요하게 생각하는 것은 무엇이며 우리의 제품과 서비스는 이에 부합하는가라는 질문이 더 중요함을 설득시키는 것은 결코 쉬운 일이 아니었다.

고객중심 고성과조직은 시장과 고객의 관점에서 기업을 바라보는 것을 넘어 시장과 고객에 대한 통찰력을 감지해내고 그 통찰력을 바탕으로 조직차원의 체계적인 노력을 통하여 지속적으로 성과를 창출하는 조직을 말한다. 고객중심의 고성과조직을 실천하기 위해서는 무엇보다 고객중심의 조직문화, 고객중심 프로세스, 고객중심 조직구조, 고객중심 인적자원 4가지 영역에서의 새로운 접근을 요구한다.

고객중심 조직문화

고객중심 문화는 고객이 가치 있게 생각하는 것(고객가치)에 대한 이해를 바탕으로 조직 전반에서 고객관점에서 사고하고, 계획하고, 행동하며 고객접촉 등 외부지향적 활동이 일상적으로 이루어지는 것을 말하며, 동시에 모든 부문의 업무영역에서 고객에 대한 책임의식을 갖게 하는 것을 핵심으로 한다.

드러커는 고객이 가치 있게 생각하는 것은 무엇인가라는 질문에 대한 답은 오직 고객만이 줄 수 있다고 하였다. 그러나 리더들은 종종 그들이 제공하는 혹은 제공하고자 하는 가치가 답이라고 생각하는 오류를 쉽게 범한다. 고객중심의 사고가 조직 전반에 확산되기 전 연구개발 부서의 상당수는 자신들이 갖고 있는 개발역량과 자신들의 편협한 시각에 확신을 갖고 고객가치에 대한 질문을 외면한 채 그들의 활동에 정당성을 부여하는 일이 지속되었다. 마케팅부서라 할 수 있는 시장부는 마켓센싱 기능이 있기는 하는 것인가라 할 정도였고, 영업부서와 고객서비스부서의 커뮤니케이션은 제대로 이루어 지지 않았다. 출하 제품의 품질이 문제가 되었을 때도 시장에 나가 고객에게 진심어린 사과를 하는 사람이 없을 정도로 고객에 대한 책임의식은 바닥 수준이었다.

상황을 반전시키기 위한 많은 노력 중에서 내가 맡은 부서에서 추진한 일은 고객가치 기반의 전략과제 수립 프로젝트였다. 23명의 젊은 간부들이 주축이 된 변화관리팀은 ‘우리가 제공하는 제품, 서비스에 대해 고객이 중요하게 생각하는 것은 무엇인가? 그리고 고객이 중요하게 생각하는 것 중에서 우리가 충족시키지 못하는 것은 무엇인가?’라는 질문에 대한 답을 찾기로 하였다. 우리는 프로젝트에 대한 모든 논의를 담아 낼 프레임웍으로서 <피터드러커의 가장 중요한 다섯가지 질문>을 활용하였다(이전 글 참조). 고객가치를 알기 위한 유일한 방법은 ‘Go personally outside’라고 드러커가 말한 바와 같이 우리는 각자 지역을 나누어 대리상과 소매상의 고객들과 많은 시간을 함께 보내는 프로그램을 가장 먼저 시행하였다. 고객이 중요하게 생각하는 것이 무엇인가를 그들에게 단도직입적으로 묻기 보다 고객의 출근 시간에 맞춰 가게문을 함께 열고 정리정돈이나 심부름 등 하루종일 사소한 일거리를 도맡아 하기도 하고, 영업이나 기술의 배경이 있는 직원들은 판매나 수리 등 전문적인 일도 마다하지 않았다. 일주일에 이틀 이런 식의 정서적 교류를 한달 이상 지속하다보니 나중에는 그들과 보다 솔직한 대화와 진심어린 조언을 들을 수 있게 되었고 사용자들로부터도 의미있는 피드백을 받을 수 있는 기회를 갖게 되었다. 무엇보다 가장 큰 수확은 고객에 대한 높은 책임의식을 갖게 된 것이다. 그들은 자신이 고객을 섬기는 커다란 시스템의 일부이며 고객문제를 탐지하고 해결할 책임이 있다는 사실을 절감하게 된 것이다. 고객은 그들이 받는 제품이나 서비스가 어떤 부서에서 어떤 식으로 만들어지는지 관심조차 없다. 그들이 원하는 것은 우리들이 서로 머리를 맞대고 소통하고 정보를 공유함으로써 제대로 된 제품을 만들고 서비스를 제공하는 것임을 깊이 깨닫게 되었다.

고객중심 인적자원

고객중심의 인적자원을 확보하기 위해 요구되는 핵심적인 질문은 “시장과 고객에 대한 강력한 통찰력을 갖춘 리더를 어떻게 육성할 것인가” “고객중심 고성과조직을 위해 요구되는 구성원의 역량은 무엇이며 이에 합당한 인적자원체계는 무엇인가?”이다. 조직의 비전과 전략을 성공적으로 수행할 인재가 무엇인지 정의되면 그 다음 의사결정은 3B(Build, Buy, Borrow)로부터 시작된다. 그 인재를 육성(Build)할 것인가, 채용(Buy)할 것인가, 외부의 도움을 일시적으로 활용(Borrow)할 것인가를 결정하여야 한다. 성장단계에 있는 조직이라면 이 세가지가 모두 필요한 경우가 대부분이다. 훌륭한 인재를 채용하기도 하고 일시적으로 외부 컨설턴트의 도움을 받기도 하였지만 기본적으로 인재육성(Build)이 인력활용 전략의 가장 중심이 되었다. 4가지 리더십역량의 첫번째를 고객의식으로 정함으로써 고객의식의 중요성을 대내외적으로 분명히 하였다. 고객의식은 “업무에 중대한 의사결정을 내리거나 일의 우선순위를 정할 때 고객을 의사결정의 기준점으로 활용하고, 지속적으로 고객의 수요를 파악하고 충족시키는 역량”으로 정의하였다. 이를 위한 구체적인 행동지표로 첫째, 제공하는 제품 및 서비스에 대해 고객이 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 체계적인 방식으로 파악하고 업무에 반영한다. 둘째, 고객에게 가치창출이 없거나 적은 내부지향적 프로세스를 확인하고 제거하는 매커니즘을 확립하고 고객의 수요 및 시장의 변환에 적극적이고 신속하게 대응하는 조직을 구축한다. 셋째, 모든 부분의 업무 영역에서 고객관점에서 사고하고, 계획하고 행동함으로써 고객에 대한 책임의식을 갖는다. 리더십역량을 주기적으로 다면평가하고 평가결과를 인사제도와 연결시키는 시도와 함께 리더십역량의 실천력을 높이기 위해 모든 리더들은 자신의 상사와 성장계획서를 직원들 앞에서 체결함으로써 부하직원의 리더십 역량을 개발하는데 상사의 책임을 의무화하기도 하였다. 고객중심 역량이 가장 요구되는 영업부서는 전직원을 대상으로 역량모델링을 실시하여 직무역량과 행동역량을 정의하고 구체적인 역량 향상계획 가이드를 제시하였다. 내가 맡은 변화혁신부서는 전 직원을 대상으로 평생학습을 우선적으로 실시하여 자발적 학습의 결과를 업무에 반영하도록 독려하고 이에 대한 적절한 보상을 연결하는 제도를 시범적으로 운영하기도 하였다. 고객중심의 조직을 촉진하는 리더십체계, 성과관리체계, 보상체계 등의 인적자원 시스템은 구성원의 일상적인 행동에 지대한 영향을 미친다. 때로는 직원들이 일하는 방식을 통째로 바꿀 필요를 가져오기도 한다. 단기업적을 강조하는 재무지표 위주의 KPI는 고객중심의 인적자원을 확보하는데 실질적인 장애물이 되기도 한다. 실제로 이로 인한 논란과 갈등은 쉽게 극복되지 않기도 하였다. 고객을 만족시키는 주체인 내부고객을 만족시키지 못할 때 과연 외부고객을 만족시킬 수 있을까라는 질문을 들여다보면 고객중심의 경영철학은 직원중시의 경영철학이 고객중심 만큼 같은 크기, 같은 무게로 있어야 함을 말해준다.

고객중심 조직정렬

고객중심 조직정렬은 고객중심 경영을 촉진하기 위한 조직 내 프로세스와 조직구조를 어떻게 만들것이며, 구성원들간 협력의 수준을 어떻게 향상ㅅ킬 것인가에 초점이 맞추어져 있다. 핵심질문은  “고객의 니즈, 시장의 변화에 보다 적극적, 능동적이고 신속하게 대응할 수 있는 프로세스와 조직구조를 어떻게 구축할 것인가?” “고객을 위한 더 나은 가치 창출을 위해 구성원간 협력의 수준을 어떻게 높일 것인가”라는 두가지 질문에서 시작된다. 가치창출이 적거나 없는 업무 프로세스에 조직의 소중한 자원을 쓰는 것은 결국 고객에 더 많은 가치를 제공할 수 있는 기회를 스스로 포기하는 것과 같다. 피터드러커는 “우리는 이 부분에 대한 자원투입을 정당화할 수 있을 정도로 뛰어난 결과를 충분히 거두고 있는가?”라는 질문을 통하여 우리가 결과지향적으로 일하고 있는지를 점검하기를 권유하였다. 오늘의 소중한 자원을 어제를 위해 쓰는 것처럼 바보 같은 일은 없을 것이다. 내가 맡은 변화혁신담당부서는 가치창출이 적거나 없는 프로세스를 과감히 제거하고 고객중심으로 바꾸기 위해 본사 모든 부서의 프로세스를 대상으로 프로세스 혁신(Process Innovation)을 실시하였다. 부서 직원들은 SIPOC(Supplier-Input-Process-Output-Customer)을 내용으로 하는 As-Is 프로세스 매핑 작업을 하였고 해당부서와 함께 가치창출을 기준으로 To-Be 프로세스를 재설계하였다. 이러한 작업에서 무엇을 없애고(Eliminate), 줄이고(Reduce), 늘리고(Raise), 새로 만들것인가(Create)를 고민하는 ERRC 사고방식이 프로세스 재설계의 주요 도구로 활용되었다. 변화관리팀의 피터드러커 5Q 프레임웍을 통한 전략과제 수립 워크샵과 함께 프로세스 재설계 프로젝트를 통하여 현장에 있는 고객의 목소리를 듣는 내부시스템을 재구성하는 것을 포함한 마켓센싱을 위한 여러 아이디어가 제시되었다.

고객중심 조직구조를 구축하는데 핵심은 조직을 폐쇄적으로 만드는 장애물이 무엇인지를 파악하는 것이다. 기능부서의 과업 중심으로 돌아가는 조직구조, 고객의 니즈를 충족시키기 위한 제품보다 개발자가 만들 수 있는, 만들고 싶은 제품 위주의 근시안적 사고는 어느 누구도 고객과 시장관점에서 조직을 바라보지 않게 만든다. 우리는 시장과 정렬되는 조직을 만들기 위해 다양한 시도를 하였다. 1,460명의 본사직원을 2년만에 830명으로 줄이는 구조조정 프로젝트에서 많은 인원을 가치창출이 필요한 영역에 재배치하였고, 영업과 마케팅의 역할을 강화하는 방향으로 조직을 재설계하였으며, 여러 경영지원부서의 역할을 재정의하기도 하였다. 그러나 고객중심 조직구조는 기대만큼 성과를 얻지 못한 영역이기도 하다. 복잡한 이해관계나 문화적 복잡성이 있기도 하고, 새로운 조직구조에 적합한 인재를 찾기도 어려운 현실적 이유도 있었다. 경쟁사보다 취약한 B2B 영업조직을 강화하기 위해 연구개발, 기술, 생산, 영업 등이 포함된 Key Account별 고객전담팀을 만들고자 하였으나 결국 이루지 못하였다. 영업부문과 마케팅부문이 서로 협력하지 못하는 상황과 마케팅 기능이 취약한 현실을 고려하여 차라리 마케팅 부서를 없애고 제품, 서비스제공, 비즈니스 분석의 영역에서 고객과의 연결고리를 강화하는 방향으로 조직구조를 바꾸려는 아이디어도 결국 시도조차 하지 못하였다.

고객중심 경쟁역량

고객중심 경쟁역량은 경쟁환경에서 우위를 확보할 수 있는 역량을 어떻게 확보할 것인가에 대한 문제이다. 고객에게 제공할 가치창출에 영향을 미치는 환경변화를 감지하고 이에 대해 신속하고 능동적이며 효과적으로 대응하는 방안을 수립하는 일련의 작업을 가끔식 일어나는 리더그룹 워크샵과 같은 임시방편적이 아닌 체계적인 조직 내 프로세스로 어떻게 갖출 것인가에 대한 고민을 비즈니스 분석팀 주도로 추진되었으나 합리적이며 체계적인 조직 내 전략계획 수립 프로세스 형태로 구체화되고 제도화되지는 못하였다. 지금껏 해보지 않은 업무에 익숙하지 않아 리더그룹의 동의를 얻는데 힘들었을 뿐 아니라 능력있는 직원을 확보하기에도 어려움이 있었기 때문이다. 새로운 사업기회, 신시장을 어떻게 개척할 것인가? 즉 고객유지가 아닌 고객창출을 어떻게 가능할 것인가는 매우 중요한 이슈이다. 드러커의 말씀처럼 기업의 목적은 고객창출이다. 치열한 경쟁환경에서 살아남으면서 지속적 경제적 이윤을 창출하는 유일한 방법은 고객창출 밖에 없기 때문이다. 드러나지 않은 고객의 니즈를 확인하여 새로운 고객을 발굴하며, 경쟁우위를 확보하기 위한 다양한 전략이 수립되고 실행되었다. 다행히 능력도 있으며 높은 수준의 열정을 지닌 몇몇 리더에 의해 매출중시에서 이익중시로, 규모(시장점유율) 중시에서 고객가치 중시로 경영패러다임을 전환하려는 실험적 시도가 절강특구 중심으로 이루어졌고 이에 수반되는 목표관리, 성과관리 체계의 전환도 시도되었다. 몇가지 시행착오가 있었음에도 이러한 방향이 옳았음은 증명되었다.  고객중심 경쟁역량을 제고하는데 가장 중요한 것은 경영진의 리더십이다. 새로운 사업기회, 신시장에 대한 탐색활동을 조직차원에서 적극적으로 권장하고 지원하며, 기존 사업 영역을 넘어선 새로운 사업기회를 찾기 위해 구성원들에게 사내 기업가정신을 고취하고 이를 제도적으로 지원하는 일은 경영진의 의지와 적극적인 지원없이는 가능하지 않기 때문이다.

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